【わかりやすく解説】BPR(ビジネスプロセス・リエンジニアリング)とは?|成功事例や最適化の方法について

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BPRとは、近年頻繁に耳にするようになったマーケティング用語です。

業務の効率化は、企業の安定的な成長に欠かせないものです。
しかし、一般的に業務改善は各セクションが独自に「業務内容」を見直すのにとどまり、全社的な視野が欠けたものになりがちです。

BPRは全社的な視野にもとづいて、業務を「改善」するのではなく、「再構築」するものです。

本記事では、BPRの概要と成功事例、業務の最適化の方法について解説します。

【わかりやすく解説】BPR(ビジネスプロセス・リエンジニアリング)とは?

BPR(ビジネスプロセス・リエンジニアリング)とは、自社のビジネスのあり方を根本から再構築し最適化を図るものです。

多くの企業は、日常的に業務改善を行い、利益を追求しています。

しかし、その多くは各セクション単位における「業務内容の見直し」にとどまり、会社全体のビジネス構造を変革するようなものではありません。

変化が激しい現代においては、今までのビジネス構造では、今後の成長が見込めないことも考えられます。

こうしたことを背景に、BPRが注目されるようになりました。

BPRは今までの業務内容やフローだけでなく、人員体制や人事制度、社内規程といったルールを含めた組織構造にまで踏み込んで、ゼロベースで再構築するものです。

BPR(ビジネスプロセス・リエンジニアリング)と業務改善の違いを詳しく解説

ここでは、BPRと業務改善の違いを解説します。

業務改善

業務改善の目的は、現状の業務を効率化することにあります。

各セクション単位の業務の流れで、負荷がかかる部分があれば原因を追究します。
そして、その原因を解消することで負荷の軽減を図るというものです。

業務改善とは、業務フローにおいて問題となっている部分に着目し、ムダや無理を改善することで滞りをなくすという考え方にもとづくものです。

BPR

一方BPRは、業務改善のような部分的なものではなく、自社のビジネス全体を見直し、再構築を図る「業務改革」であるといえます。

BPRは組織構造から人事制度、規程といったルールまでを根本的に見直し、顧客に提供する価値を生み出さないムダを取り除き改善することです。

当然、その視点は各セクションのあり方や相関関係にまで及び、「本当に必要なのか?」というジャッジがなされます。場合によっては、セクションの廃止や統廃合といった判断がなされることもあるでしょう。

BPR(ビジネスプロセス・リエンジニアリング)を推進する際の具体的な手順・フレームワークについて

次に、BPR推進の具体的な手順について見ていきます。
一般的にBPRは、以下に挙げる5つのフレームワークで構築されます。

1.検討

まず、改善すべき点を検討するところから始めます。

現場の従業員と管理職それぞれの立場から、改善点をヒアリングします。

そこで出された改善点を整理し、今後の戦略や構想に合致した目標となるよう、経営層をまじえ調整を行います。

2.分析

次に現状の業務プロセスにおける課題を抽出し分析します。

例えば、各セクションの業務フローを一定のフォーマットに落とし込み、重複する業務などの非効率を洗い出します。

ほかにも、慣習で行っているムダな業務や、費用対効果の薄い業務を抽出します。

3.設計

分析により課題が抽出できたら、改善の具体的な計画を設計します。

複数の課題が出た場合は、優先順位をつけ改善効果の高いものから手をつけていきます。

設計の過程では、各セクションの利害衝突が発生する場合もあります。

セクショナリズムにとらわれず、全社的な視点で取り組むことをメンバーの共通認識としておくことが必要です。

4.実施

具体的な改善計画が完成したら、次は実行に移す段階です。

実施の段階では現場従業員の力を借りなくてはならない場面も多くなります。

BPR実施の意義について、経営トップから明確に発信し、現場の理解を得ておくとスムーズに進みやすいでしょう。

5.評価

具体的な改善が進行している段階でモニタリングし、改善効果を評価するプロセスです。

BPRは非常に大がかりな変革となり、時間がかかります。

進行途中で定期的なモニタリングと評価を行い、ときには軌道修正が必要になる場合もあります。

最終的には、最初に掲げた目標に対してどの程度達成できたのか、効果の実績値を評価します。

BPR(ビジネスプロセス・リエンジニアリング)の成功事例をご紹介

BPRの成功事例を紹介します。

伊藤忠商事

伊藤忠商事においては、働き方改革推進させ業務効率化を図るという課題がありました。

しかし実情は、フレックスタイムを導入していましたが、「昼に出勤し深夜まで残業する」という勤務スタイルが常態化していました。

2013年にBPRの一環として「朝型勤務」の制度を導入し、20時以降の残業を原則禁止とします。

また、福利厚生の一環として、朝8時までに出勤した従業員には軽食を無料提供するといった取り組みを実施します。

結果として、全社の残業時間を10%程度削減に成功しました。

午前中の時間を有効活用できるようになり、取引先とのコミュニケーションの総量が増えるといった良い効果も得られています。

佐賀市

次は行政機関におけるBPRの事例です。

佐賀市においては、慢性的な財政難改善という課題があり、事業の全体的な見直しが必要でした。

新しい首長の就任を機にBPRに取り組みます。

新首長の在任期間である4年間を対象期間とし、さまざまな市の既存事業を見直します。

結果として、ゴミ焼却施設の建設や下水道事業の共同化において、180億円近くの費用削減に成功しています。

BPRのプロセスにおいては、部門間の縦割りの壁が障害になることもありました。

しかし、それ以上に職員から積極的な意見やアイデアが発信されるなど、意識改革の面で大きな成果を上げています。

BPR(ビジネスプロセス・リエンジニアリング)とERPの関係性について

BPRを推進する際に連携が必要となるのが、ERP(エンタープライズ・リソース・プランニング)です。

ERPとは、「企業資源計画」という意味で、経営資源である「ヒト・モノ・カネ・情報」の配分を最適化し、効率的に活用する計画や考え方のことです。

BPRを推進し業務フローを再構築するのであれば、そこに関わる経営資源も再分配する必要が生じます。

BPRを成功させるには、ERPの連携が不可欠であり、両者が上手くかみあってこそ、業務改革は成功するのです。

まとめ

BPRは企業のビジネスのあり方そのものを根本的に見直すものです。

非常に大がかりな「業務改革」となるため、セクション間の調整や意識の統一など、多くの時間と労力を費やさなくてはなりません。

しかし、変化の激しい現代においては、企業にはスピード感をもった変化対応が求められます。

多くの企業には既存のビジネススタイルを、根本から見直さなければならない局面が必ず訪れるのではないでしょうか。早めの取り組みが賢明であるといえるでしょう。

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