ビジネスで頻出する「ボトルネック」の意味を解説|事例や解消方法について

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    ビジネスの現場でボトルネックという言葉を聞くことが増えました。
    特に働き方改革や業務改善に取り組む際に頻出する言葉ですが、なんとなくわかったような顔で聞き流してはいないでしょうか?
    経営者にとっても現場担当者にとっても、常に意識することで業務効率アップにつなげることができるのがボトルネックです。
    その正しい意味と使い方、解消法を解説します。

    ボトルネックとは?その他正しい意味について

    ビジネスシーンで使われるボトルネックとは、業務全体の流れを阻害する問題要因を指します。
    言葉の通り、一般的なボトルの形状では底の部分に比べて首の部分が細く、逆さにしても内容物がそのままの勢いで流れ出てはきません。
    このことを業務における作業やシステムなどに置き換えて、スムーズな進行を妨げるもの、障害という意味で使用します。
    ちなみにIT分野では、CPUとGPUの性能が釣り合わず、本来の能力を活かしきれない症状を指します。
    いかに性能の高いCPUを用意しても、性能の低いGPUと組み合わせては十分なパフォーマンスを発揮できない状況となり、まさに宝の持ち腐れと言えるでしょう。
    ビジネスでもニュアンスは同じようなもので、全作業工程の中で著しく処理能力が劣る、スピードが遅いといった箇所があれば、そこだけのために全業務の生産性が落ちることになります。
    言い方は悪いですが足を引っ張る要因になっている部分がボトルネックであり、業務の成果にも悪影響を及ぼす問題と言えます。

    ボトルネックの具体例とは

    日々業務を行っていると、よほどの問題がない限り全体的にはスムーズに進行しているように見えます。
    現場担当者もさして課題があるとも感じていないケースが多いですが、細かく見ていくと思わぬところにボトルネックが潜んでいることが少なくありません。
    どのような事例がボトルネックにあたるのか、具体例を挙げて解説します。

    ポストに適材がいない例

    社内プロジェクトでよくある事例ですが、プロジェクトチームを組んで担当者を充てていくときに、ほとんど知識がない人間を主要なポストに配置してしまうという問題があります。
    たとえばWeb知識のない人間がECサイトの立ち上げディレクターに就いてしまったら、判断を下すためにエンジニアに毎回確認しに行くようなタイムロスを生むでしょう。
    この場合、人員配置がボトルネックと言えます。
    いかに優秀な人材が揃っていたとしても適材適所でないプロジェクトの進行スピードは遅く、事業として効率は悪くなります。

    機材が古い例

    製造業でよくあるのが、機械が古く、作業人員のスピードに追いつかないという事例です。
    機材の古さ、システムの不具合など、人間が機械の処理を待つような無駄が起こっては本末転倒と言えます。
    この場合のボトルネックはまさに設備です。
    元は生産性を上げるために導入した機材やシステムでも、経年劣化や型落ちなどでいずれ稼働に支障が出ることは避けられません。
    逆に事業の足を引っ張る存在になっていないか、常に意識すべきでしょう。

    部署間の情報共有ができていない例

    一定規模を持つ企業では、企画開発とマーケティング、営業、製造などがそれぞれの部門に分かれ、縦割り組織になりがちです。
    もし新製品展開をしようとしたときに各組織が情報共有できていなかったら、企画したものが生産できなかったり、製品化しても売れなかったりするでしょう。
    経営者の目指すことを理解し、各部門が同じスタンスで業務連携できなければ事業は成功しません。
    この場合は組織の風通しが悪いこと、情報共有や意思統一ができていないことがボトルネックです。

    ボトルネックが引き起こす問題点や課題

    前述した通り、企業が目指す成果を得られない、得にくいというのがボトルネックの引き起こす問題点です。
    業務で自然渋滞が起こっている状況であり、その原因がわからなければいつまで経っても本来のスピードを得ることはできません。
    ボトルネックが引き起こす問題は、業績の低下など深刻な経営問題につながります。
    さらに、本当の原因を日々の業務の中から見つけ出すのは難しく、課題の難易度を上げていることも事実です。
    果たして具体的にはどのような問題が考えられるでしょうか。

    生産性低下

    ある部分では非常にうまくいっているのに、ある部分では業務が滞り、先に進まなくなるのがボトルネックです。
    最も現れやすいのが製造業ですが、工程のどこかしらにスピードを妨害する部分があると、結局すべてがそこに合わせるしかなくなり、生産性が低下します。
    ボトルネックはすべて社内にあるとは限らず、外注部分の能力が低ければ本体の生産性も落ちてしまいます。

    コストの無駄

    業務が滞ると時間がかかり、人件費もかかります。
    非効率は単に予定が延びるだけのものではなく、資金を失うことだと理解しなければなりません。
    計画の予実の狂いが想定の範囲を超えると、現場担当者も管理監督者も経営者も精神的余裕をなくし、悪循環となるでしょう。

    ボトルネックを解消するための手法と流れ

    ボトルネックはそう簡単に解消できるものではありません。
    現場の内部にいないと気付きにくいことですが、当事者ですので課題解決まで手が回らないというのも事実です。
    こうしたジレンマに対し、理論を提唱したのがイスラエルの物理学者エリヤフゴールドラット氏です。
    ゴールドラット氏が提唱したのはTOC(制約条件の理論)で、進行を妨害するボトルネックを集中的に改善する手法となっています。
    詳しい流れを見ていきましょう。

    ステップ1:ボトルネック特定

    簡単に特定できれば苦労はしないという声も聞こえてきそうですが、やはりボトルネックは見つけないことには先に進めません。
    煩雑になりがちな業務をいったん整理し、シンプルにするところから始めましょう。

    ステップ2:ボトルネックを底上げ

    ボトルネックだから即排除するというのではなく、なぜボトルネックになってしまっているのかを考えます。
    そもそもその状態で能力100%なのか、それとも本来の能力がまったく発揮できていないのか、両者では状況はまったく異なります。
    ただしこの時点での底上げは、コストをかけるという選択肢はありません。
    あくまで現在の状況を維持したままで、能力を発揮できる手段を考えることがポイントです。

    ステップ3:ボトルネックに全体の足並みを合わせる

    このステップが最も難しいと言われています。
    ボトルネックは維持し、ほかの部分を調整してボトルネックへ足並みを合わせるステップです。
    製造の例で言えば、工程1~工程3のうち工程3がボトルネックになっているとすれば、工程1と工程2を止めて、工程3だけを稼働して渋滞を解消します。
    イメージとしては、資材や人材をすべて工程3へ投入し、工程2までで過剰になった社内在庫を処理してすべてを同期させるという流れです。

    ステップ4:コストをかけた改善を実施

    ステップ3までで現状の問題をいったん整理したうえで、はじめてコストをかける改善法を検討します。
    たとえば増員する、設備を導入交換するといった対策で、ステップ2でできる限りの底上げをした前提のもと、どうしても足りない部分に投資するステップになります。
    以上のステップを、PDCAのように常時回していくことでボトルネックを改善するのがTOCです。

    ボトルネックを解消することで得られることとは?

    ボトルネックを解消すると、本来成し得るはずの生産性を実現することができます。
    もともとボトルネックは通常業務の阻害ですので、なくなったからといって本来持っている能力を大きく上回る業績を得られるわけではありません。
    ただし、気付かないうちに100得られるはずの成果が50に目減りしていたとすれば、経営の無駄としか言いようがないでしょう。
    事業として許されるべきものではありませんし、早々に解消すべきです。
    難しいのは、一度解消すればそれで万事安泰というわけではないことです。
    解消するというより解消し続けることが重要であり、ボトルネック改善に常に取り組んでいる姿勢が事業の成功を呼び込みます。
    また、現場業務が効率化することやスムーズにスピーディーな仕事ができるようになることは、携わる従業員の心理的労力的負担の軽減を実現します。
    企業内が活性化しポテンシャルが引き出されるなら、本来の能力を超える業績を生む期待もあるでしょう。

    ボトルネックを把握して生産性の向上を目指そう

    ボトルネックは、本来の能力を損ねる業務の妨害です。
    早急に発見し解消することで企業が得るべき利益を確保し、従業員の地位向上にもつながるでしょう。
    製造ラインなどでは見つけやすいですが、そのほかの現場では特定が困難なケースもあります。
    ただ何かしらうまくいかない感覚を持っているなら、一見順調に見えてもボトルネックの洗い出しに取り組み、業務を効率化することが大切です。

        執筆者  STRATE編集部

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